品牌重塑不利、人事動蕩、業(yè)績下滑……這個本土最大體育用品商又一次徘徊在十字路口。

張或許此前就預(yù)感到這場大風(fēng)暴。在準(zhǔn)備匯報(bào)材料時，通常一個星期就能完成的報(bào)告最終大大延期，有些內(nèi)容的準(zhǔn)備時間竟長達(dá)數(shù)月?！皹I(yè)績好的時候，不少匯報(bào)材料通常都是走過場的，但現(xiàn)在越來越要講究遣詞造句了。所有人都能感到董事會的壓力?！币幻檎吒嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

張志勇陷入其職業(yè)生涯里的最大的一次危機(jī)。彼時李寧股價因機(jī)構(gòu)大幅減倉而暴跌，在2010年12月20日一日之內(nèi)就跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，是李寧自2004年上市以來最慘跌幅。導(dǎo)火索是李寧2011年Q2訂貨會的訂單情況低得令人意外，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，其訂單數(shù)增幅為零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2010年第二季度的22%，總金額按批發(fā)出貨計(jì)算同比下降約6%。接下來，2011年Q3訂貨會按批發(fā)出貨價計(jì)算，訂單金額同比下降約14%，訂貨量下降17%。

熊熊燃燒的火炬熄滅了。投資者難以相信這個在過去數(shù)年中銷售收入復(fù)合增長率一直保持35%以上的耐克挑戰(zhàn)者竟會跌落得如此慘。2010年年報(bào)不如預(yù)期也在意料之中。李寧營收增長僅為13%，雖然以94.79億港元的營業(yè)額繼續(xù)領(lǐng)先于主要追趕者安踏的74.08億港元，但在盈利方面，安踏15.51億港元遠(yuǎn)超李寧的11.08億港元。在衡量運(yùn)營效率的指標(biāo)方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36天，而李寧則為52、52、71天。

讓李寧本人耿耿于懷的是，安踏的市值（350億港元）不僅遠(yuǎn)超李寧（140億港元），并且已是后者的2.5倍。去年6月初的一天，李寧少見地參加了全體高層會議——依照慣例，李從來不參加此類例會?！盀槭裁磿x江品牌兩三年能追上我們？我們的現(xiàn)在優(yōu)勢何在？問題到底出在哪里？我們該怎么辦？”李寧質(zhì)問。臺下一片沉寂。

這個以中國前體操王子命名的中國本土最大的體育用品制造商也“敗走漢城”了。

毫無疑問，需要替罪羊。今年四五月份，CMO方世偉、COO郭建新等李寧主要高管先后離職。外界尚未得悉的是，6月底，樂途（Lotto）事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇亦黯然離去。

矛頭自然指向了這家公司日常運(yùn)營的實(shí)際決策者：張志勇本人?！霸谛袠I(yè)平均40%增長的背景下，張把李寧公司從10多億元規(guī)模帶到差不多百億元，但你能說他的能力很強(qiáng)嗎？Just so so，如此而已?！币晃徊辉竿嘎缎彰睦顚巸?nèi)部人士評價。

這本來是一個險些實(shí)現(xiàn)的復(fù)仇故事。2008年北京奧運(yùn)會后，在中國體育用品市場排名第二的阿迪達(dá)斯不僅沒有超越耐克，而且被李寧取而代之。彼時張志勇更是首次向《環(huán)球企業(yè)家》透露在2004年時就制訂的一項(xiàng)秘密計(jì)劃：用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位——別忘了，正是從2003年起，李寧保持了9年的這一領(lǐng)先位置先后被耐克和阿迪達(dá)斯超越。

張?jiān)鵀榇瞬幌г诶顚幑緝?nèi)部以激進(jìn)國際化的方式強(qiáng)力推行重塑行動，大量引入來自跨國公司的港臺籍職業(yè)經(jīng)理人，原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格完全推倒重來。一場暴風(fēng)驟雨般的“靈魂革命”的結(jié)果，是空降兵實(shí)驗(yàn)的失敗，原李寧品牌總經(jīng)理樂淑鈺在2006年底離職（詳情請于Gemag.com.cn查閱《十字路口的李寧》一文），李寧則繼續(xù)在專業(yè)還是時尚的兩端猶疑。

現(xiàn)在，隨著李寧公司重重跌回地球，元?dú)饣謴?fù)的阿迪達(dá)斯不僅重新奪回中國市場的亞軍，而且公布了龐大的擴(kuò)張計(jì)劃：在中國1400個城市里新開2500家門店，包括人口僅有5萬人左右的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場。其CEO赫伯特·海納（Herbert Heiner）說，今年在中國市場將達(dá)到10億歐元規(guī)模。

當(dāng)耐克、阿迪達(dá)斯潮水般地漫向中國的腹地市場，李寧則再次來到了十字路口：向上走，還是向下走？張志勇決心通過一場史無前例的品牌重塑運(yùn)動，把李寧品牌拔出低價的泥潭，向高端市場和超大、一線城市作防守反攻。這就是去年6月底李寧公布的包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義在內(nèi)的一整套品牌重塑計(jì)劃。但市場卻給予其重重一擊：信心不足的經(jīng)銷商不愿多訂貨，其推出的“90后李寧”概念讓許多消費(fèi)者望而止步。

公允地說，許多中國本土的冠軍企業(yè)都會遇到這類成長的煩惱。在多個場合，張志勇都會以幾乎無懈可擊的邏輯來論證，過去依靠廉價制造和銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的惟一出路，就是走向高端。

看起來，這像是又一個“一流戰(zhàn)略，二流執(zhí)行”的管理失敗案例?！靶蜗蟮卣f，我們現(xiàn)在是一架已經(jīng)在航行中的飛機(jī)，我們并不能馬上降落，因此我們需要在航行中修理，恐懼的產(chǎn)生是每一個人在這個環(huán)境中必然的反應(yīng)，如何激發(fā)勇氣，克服恐懼是對于現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)巨大的考驗(yàn)。”張志勇近期在一封內(nèi)部郵件中寫到。

但悲劇的是，張志勇認(rèn)為他仍能控制眼下這一失控的局面。張大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入李寧公司成為一名普通的財(cái)務(wù)經(jīng)理，的確沒有人比他更熟悉這個公司由來已久的盤根錯節(jié)的問題所在，不過，董事會——以及李寧本人，還有這樣的容錯耐心嗎？

李寧驚夢-連鎖反應(yīng)

在今年3月17日香港的李寧2010年年報(bào)發(fā)布會上，張志勇把半年來李寧品牌重塑的失誤歸結(jié)為三點(diǎn)：目標(biāo)客戶群增加不多，新LOGO和廣告創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的直接認(rèn)知不夠清晰，新標(biāo)產(chǎn)品配貨不迅速。

這的確說出了實(shí)情，但沒有涉及到李寧眼下的大麻煩──也是很多中國制造類企業(yè)的頭等大事：庫存問題。

2008年奧運(yùn)行情落空之后，幾乎所有體育用品制造商都產(chǎn)生了大量存貨，但處理存貨的能力高下這時體現(xiàn)出來了。作為北京奧運(yùn)的官方贊助商，阿迪達(dá)斯不得不痛苦地承認(rèn)它們失去了在中國市場一次大躍進(jìn)的機(jī)會，接下來的經(jīng)銷商和庫存風(fēng)波也讓阿迪達(dá)斯度過艱難的一年，現(xiàn)在，出清存貨的阿迪達(dá)斯得以輕裝上陣，重新發(fā)力。

李寧驚夢-李寧呢？

據(jù)內(nèi)部人士透露，李寧2009年的漂亮業(yè)績背后隱藏的事實(shí)是，大量庫存壓力其實(shí)是由經(jīng)銷商承擔(dān)了。當(dāng)李寧本人點(diǎn)燃北京奧運(yùn)會開幕式的主火炬時，太多人在歡慶這一歷史性時刻了，也讓危機(jī)延遲了2年多才到來。

而去年的品牌換標(biāo)又進(jìn)一步加重了李寧的庫存壓力。

為了保守?fù)Q標(biāo)的秘密，就在新LOGO發(fā)布前夕，李寧訂貨會剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在依照既有要求按部就班地生產(chǎn)老標(biāo)產(chǎn)品。這注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫存的命運(yùn)。龐大的急需清倉的庫存，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會上，經(jīng)銷商不愿多進(jìn)貨——2011年Q2訂貨會風(fēng)波就此爆發(fā)。

“我不知道張志勇是怎么想的，這么高的庫存水平其實(shí)是可以避免的?！崩顚幰晃粌?nèi)部經(jīng)理說。一個參照是彪馬。正是通過更換標(biāo)識，彪馬的定位從運(yùn)動轉(zhuǎn)型到時尚。在換標(biāo)之前，彪馬首先的做法就是清理庫存，不停的打折將所有的舊標(biāo)產(chǎn)品打折賣光，在此之前亦準(zhǔn)備了一套清晰的賽車系列產(chǎn)品線?！皳Q標(biāo)的前提是必須有一盤好貨，一盤發(fā)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變的貨品。” 上述人士說。

這也是張志勇宣布今年李寧將開出100家左右的工廠店的原因──這同時也讓人疑惑，以往缺乏工廠店渠道的李寧是如此不重視庫存壓力嗎？

要想回答清楚為什么李寧內(nèi)部為什么沒有為籌劃2年多的換標(biāo)行動做好系統(tǒng)性準(zhǔn)備不是易事?；蛟S由以下例子可以一斑。去年11月份，剛剛上任僅10個月、原來就職于耐克的李寧鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理鮑爾·扎道夫（Paul zadoff）離職，這是張志勇在這一層級上引進(jìn)的第一位的外籍職業(yè)經(jīng)理人。上任之初，鮑爾曾經(jīng)像推土機(jī)一樣砍掉了幾乎全部的單價299元以下的SKU（以顏色、型號等區(qū)分的最小產(chǎn)品庫存單位），取而代之的是革新性的高價產(chǎn)品。他的另一個創(chuàng)舉是搜集李寧所有的舊有元素做一些復(fù)刻的高價經(jīng)典款。但在此后的訂貨會上，奇怪的情形出現(xiàn)了：大量被砍掉的產(chǎn)品的確消失不見，但按照計(jì)劃由鮑爾重新規(guī)劃的產(chǎn)品線卻從未推出?！氨豢车羰裁次抑溃a(bǔ)上了什么我真不知道?！币晃粌?nèi)部人士語帶譏諷地說。

真相如何？鮑爾是激進(jìn)的產(chǎn)品主義者，曾被張志勇寄予厚望。但此后激烈的產(chǎn)品變革觸發(fā)了李寧原有設(shè)計(jì)師的劇烈反彈，兩位李寧非常資深的設(shè)計(jì)師直接向張志勇提出彈劾，要求撤換鮑爾──張志勇居然同意了。“我覺得張一開始就沒有想清楚如何用鮑爾這樣的人才，怎么做以及如何做的問題?！鄙鲜鰞?nèi)部人士說，“如果沒有想好，為什么找他來？既然來了，做了一半，又不支持?！?/P>

可能即使是李寧內(nèi)部員工對換標(biāo)一事并非全票支持。當(dāng)2005年時，原李寧品牌總經(jīng)理樂淑鈺強(qiáng)力推行時尚路線時，有許多念舊的員工曾經(jīng)偸偸把扔出博物館的那些李寧歷史上的經(jīng)典產(chǎn)品帶回家珍藏。許多人對舊標(biāo)懷有感情是可以理解的。為了配合此次換標(biāo)，李寧人力資源部曾組織了一場名為“尋找自然界的神跡”的內(nèi)部征集活動，即重金懸賞員工拍下的任何類似新標(biāo)的實(shí)物照片，這一活動最終不了了之——因?yàn)闆]有多少人參加。

對經(jīng)銷商來說，則更是猶豫不決了。問題在于，李寧有8000多家門店，看起來規(guī)模龐大，但卻掌握在2000多個經(jīng)銷商手中，過于分散和弱小的格局致使零售網(wǎng)絡(luò)效率不高，單個經(jīng)銷商的終端零售管理能力難以提高，精準(zhǔn)買貨的能力更差了。這自然使得它們在面對李寧換標(biāo)這樣的舉動時，不敢貿(mào)然下注。

一位體育用品行業(yè)的咨詢?nèi)耸空J(rèn)為，在目前階段，終端銷售能力仍是本土品牌制勝的關(guān)鍵，在終端零售管理能力方面，與耐克等國際品牌差距太大。為此，李寧從去年開始大幅度整合經(jīng)銷商，鼓勵有實(shí)力的經(jīng)銷商兼并重組，希望最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平。這無疑是對的，但需要支付代價。

李寧驚夢-國際化，還是國企化？

李寧內(nèi)部有一個流傳甚廣的說法：“一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企?！痹诶顚幑镜目偛?，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應(yīng)鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機(jī)構(gòu)臃腫，效率緩慢；二號樓則是各個事業(yè)部，強(qiáng)調(diào)速度執(zhí)行力；三號樓是產(chǎn)品事業(yè)部，這些關(guān)鍵崗位多由港臺和外籍高管擔(dān)任。

一些內(nèi)部員工證實(shí)，事實(shí)上李寧還算是一個公司政治較少的企業(yè)，也鮮見派系斗爭，至多是不同文化背景的經(jīng)理人之間做事風(fēng)格存在沖突。但是，過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，卻造成李寧創(chuàng)始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。

這可能是一直致力于以國際化因子改造李寧公司的張志勇所追求的。這些空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關(guān)鍵要害部門：產(chǎn)品系統(tǒng)主要是香港人的天下，市場系統(tǒng)則是臺灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗(yàn)場，另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內(nèi)部經(jīng)理的晉升通道。李寧員工等級共分八級，一個公開的秘密就是，內(nèi)部晉升的天花板為4級，4級以上大多來自空降。

作為操盤者，張志勇需要平抑各色人等的權(quán)力關(guān)系和勢力范圍，這種微妙平衡的結(jié)果便是李寧的中層竟超過200名，最核心管理團(tuán)隊(duì)也接近20人。一位曾在李寧工作七年之久的老員工將李寧比作“患有心臟病、小細(xì)胳膊、小細(xì)腿、小細(xì)身子的大頭娃娃”：市場部如同胳膊向前推動業(yè)務(wù)；銷售則是李寧的大腿，但從未被提到應(yīng)有的高度，一直深陷機(jī)構(gòu)臃腫、人員動蕩的泥潭；供應(yīng)鏈則是李寧的軀干，而作為心臟的產(chǎn)品部門卻并不強(qiáng)健。

這些部門的頭頂上，還有一個以人力資源部和總裁辦為代表的龐大官僚集團(tuán)。其復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)猶如那棟著名的溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）——到處都是哪兒也不通的樓梯、虛假的通道和一打開就會撞到墻的門。

一個管理失控的例子是李寧龐大臃腫的HR部門，這個職能部門竟擁有70多名員工，加上外部服務(wù)商總數(shù)超過200人。2006年時，該部門才只有20多人。時至今日，僅負(fù)責(zé)招聘的就有八九個人，日常運(yùn)營的約10人左右，薪酬檔案人事部門竟多達(dá)二三十人，LDC（學(xué)習(xí)發(fā)展中心）還有20多人。一些員工反映說，人力資源部門不僅放大了張志勇的用人失誤問題，也讓整個公司怨聲四起。

張志勇可能忽視了這些從根部產(chǎn)生的問題會腐壞到什么程度。在2008年李寧迎來難得的巔峰時刻后，整個公司蔓生出一種好大喜功的驕縱情緒，在2010年李寧公司年會上幾乎達(dá)到了高潮。這是一段別具一格的視頻，李寧公司的所有高管們赤裸上身，然后聳肩做出各種各樣的搞怪表情，最后出場的是張志勇，他同樣光著上身聳肩，然后一個特寫鏡頭最后定格在張的左眉毛上，其眉宇間形成的縫隙，形狀與李寧新LOGO頗為相似──隨即，屏幕上，李寧新LOGO噴薄而出?！斑@像是高管們的馬屁游戲，有人借此拍馬屁，張志勇當(dāng)然樂在其中。”一位員工說。

在歷年年會上，一個雷打不動的環(huán)節(jié)是張志勇等高管坐在鎂光燈下暢談這一年的進(jìn)步和發(fā)展，人力資源部會提前發(fā)出通報(bào)，要求所有沒有到年會現(xiàn)場的員工必須停止一切手頭工作，觀看視頻直播?！翱吹娜说醚b出一副高山仰止的表情，不看的話要被扣錢的，事后還要寫觀后感。”一名員工抱怨。

一些老員工不由觸景生情回想起公司初期樸素的創(chuàng)業(yè)氣氛以及謙卑示人的李寧。李寧本人在年終時會宴請所有的員工吃流水席，并為每桌員工敬酒，合影留念。

更令這些人痛惜的是李寧很早就喪失了自我批評坦誠溝通的文化。長久以來，李寧供應(yīng)鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯相當(dāng)。但在李寧公司的內(nèi)部會議上幾乎無人提及這個要害，亦沒有人要求生產(chǎn)部門給一個合理的解釋——所謂中國制造的低成本優(yōu)勢在哪里被消耗掉了？以拉鏈供應(yīng)商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級拉鏈公司，而是一直堅(jiān)持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質(zhì)量問題?！懊總€人都心知肚明，但都不會當(dāng)面提及，我們從不在公開場合質(zhì)問成本為什么高，我也只能一笑而過。”一名管理者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

李寧驚夢-人的問題

張志勇可能是李寧公司最出色的首席招聘官，但卻可能不是一流的識人和用人高手。

6月底，樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇悄然離職，是繼CMO方世偉、COO郭建新之后出走的李寧公司又一重要高管。伍此前就職于寶潔，初入李寧，即被張志勇寄予厚望，負(fù)責(zé)鞋產(chǎn)品系統(tǒng)。而后被調(diào)任樂途。結(jié)果？原計(jì)劃在28個月內(nèi)將樂途扭虧為盈的設(shè)想終告破滅。

類似例子屢見不鮮。從當(dāng)年的樂淑鈺，到今日的方世偉、伍賢勇等，張好像總是很容易被對方燦爛的簡歷、高超的口才所打動，以為找到了身懷絕技的白衣騎士。一開始不吝給予高薪和高級職位，同時抱以超高期望。但很快被證明事與愿違，而后要么此人被“放逐”到其它新業(yè)務(wù)，要么引進(jìn)其它職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)，要么不歡而散。

一開始，張志勇曾希望樂途以驚人的爆發(fā)力成為能與kappa并駕齊驅(qū)的品牌，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，樂途最初從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)到上市只用了三個月。

不幸的是，張志勇從一開始就賭錯了時間——kappa在運(yùn)動時尚這一領(lǐng)域的優(yōu)勢已難以撼動，樂途所能達(dá)到的復(fù)制效果只能打折。由于磨合不夠，樂途既有的意大利淵源、設(shè)計(jì)元素以及賽事贊助資源并沒有被平移到國內(nèi)來。

樂途主設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)最終決定放棄復(fù)制Kappa模式。重新定位的新參照系是法國鱷魚和法國公雞(Le Coq Sportif)——瞄準(zhǔn)30歲左右的消費(fèi)者、顏色沉穩(wěn)、花紋唯美。伍最終未能把控最終的產(chǎn)品呈現(xiàn)方向，樂途產(chǎn)品看上去并不時髦，至今仍無改善。走樣的結(jié)果導(dǎo)致了樂途的實(shí)際消費(fèi)者是那種“40歲的風(fēng)騷男人”。

這種錯位使得樂途在2009年經(jīng)銷商訂貨會上接連遭遇慘敗。一位樂途內(nèi)部員工回憶說：“當(dāng)我開始做2009年春夏那批貨之后，就知道那盤活肯定是死的，我可能會給我爸爸買樂途的衣服，但肯定不會給男友買?！?

伍賢勇最倚重的樂途主設(shè)計(jì)師通常下午五點(diǎn)鐘才來公司工作，但卻要求那些早上就來公司的設(shè)計(jì)師夜間留下繼續(xù)加班，其下屬只能從早上一直待到凌晨，日復(fù)一日。這種瘋狂的加班記錄在2009年冬天達(dá)到頂峰，為了趕稿，所有設(shè)計(jì)師不得不長住在公司，一些人幾天不洗臉，不刷牙，頭發(fā)都打結(jié)了。

伍賢勇無法體會到設(shè)計(jì)師所承受的壓力，張志勇也不知道。樂途設(shè)計(jì)師每人每年平均需設(shè)計(jì)兩至三個系列，每個大約30個款式，年平均設(shè)計(jì)量高達(dá)120款，平均三天就要出一個新款。如此強(qiáng)度的工作量使得創(chuàng)意變得奢侈。因?yàn)轭l繁加班，不少女設(shè)計(jì)師出現(xiàn)了內(nèi)分泌紊亂。“只能一把把吃藥片扛著，那段時間我走路腰都是彎的，根本直不起來?！币晃慌O(shè)計(jì)師說。

導(dǎo)致頻密加班的一個原因是混亂的設(shè)計(jì)流程管理——主設(shè)計(jì)師通常并不會在開始設(shè)計(jì)階段指出問題，而是在幾乎快要完稿前才提出截然不同的意見，這種反復(fù)推翻之前的設(shè)計(jì)的惡習(xí)不僅使得之前的諸多工作完全化作泡影。

伍在樂途內(nèi)部是出了名的好好先生，他樂于平息爭議，卻無法提出最終的解決方案。“我不知道伍究竟在忙什么，他總是在開會解決各種糾紛，處理各種群發(fā)的內(nèi)斗郵件，結(jié)果并沒有得到任何改善?！币幻麡吠締T工說。一方面，所有的人都承認(rèn)他很“Nice”；另一方面，他卻從不與基層員工交談，習(xí)慣找中層管理者溝通，這讓他很難了解業(yè)務(wù)真相。

很多人能感受到業(yè)績不佳給伍賢勇帶來的傷害。2009年年末，樂途內(nèi)部年會，張志勇趕來參加，與伍賢勇?lián)肀?、稱兄道弟、談笑風(fēng)生。但到2010年彼此已經(jīng)笑不出來了?！澳愫苊黠@地感覺到那種有點(diǎn)虛情假意、官方禮節(jié)性的微笑和握手?！敝檎哒f樂途的庫存至少還要賣兩年。

2008年，Lotto品牌虧損1240萬元；2009年7691萬元； 2010年已達(dá)到1.12億元。連虧3年的樂途最終制造了超過2億元的財(cái)務(wù)黑洞。這直接斷送了伍賢勇的職業(yè)生涯，此前，伍在人力資源系統(tǒng)內(nèi)曾被視作張志勇的熱門接班人選之一。

另一個后院起火的是誕生于2007年的李寧集團(tuán)子品牌新動(Z-do)，知情者稱，該業(yè)務(wù)目前有可能被徹底清盤。

當(dāng)初，張志勇之所以推出這一品牌，根本原因還在于董事會的業(yè)績壓力，即做大規(guī)模。該品牌主打中低價位區(qū)間的產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)量一直徘徊在1億元左右，未見起色。被張志勇寄予厚望的空降兵亦未能拯救這一切。

或許方世偉的看法能代表這些職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心不滿。在離職前夕，方曾經(jīng)私下抱怨說：“我做的事情不都是他們點(diǎn)頭所認(rèn)可的嗎？為什么讓我背著這個黑鍋？”從奧美跳槽過來的方曾被張志勇十分器重，從市場總監(jiān)很快提升為CMO，但如今則成了另一個張志勇不善識人、用人的例子──在李寧公司內(nèi)部，許多員工都認(rèn)為方的能力不足以勝任CMO。在品牌重塑計(jì)劃遭遇眾多非議之后，方的離職顯得更加順理成章了。

李寧驚夢-權(quán)力游戲

或許應(yīng)該為張志勇抱屈的是，他并非是那種暴躁易怒、狂妄自大式的管理者。他溫文爾雅，態(tài)度謙和，極少在眾人面前動怒。在印象中，內(nèi)部員工只記得他發(fā)過兩次火。一次，一名下屬將銷售系統(tǒng)報(bào)表呈報(bào)給張，張很快指出其中一個簡單的數(shù)據(jù)錯誤，并為之勃然大怒；另一次則是張得知采購部門對棉花采購的決定拖延一年竟懸而未決，最終導(dǎo)致公司出現(xiàn)2000萬元采購虧損。

從表面看，張志勇竭力在內(nèi)部倡導(dǎo)一種自由平等的管理文化，向員工強(qiáng)調(diào)稱其“志勇”，但這或許僅是表象而已。一位李寧的老員工將張的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概括為“非顯性集權(quán)”：一旦有人挑戰(zhàn)其權(quán)威，即使僅僅是苗頭，他都會將其熄滅。

李寧前CFO陳偉成極富才干，卻因小事挑戰(zhàn)張的權(quán)威而“被離職”。2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個核心財(cái)務(wù)問題私下召集李寧核心管理層詢問意見。行事之前，陳并沒有告知張本人。張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問陳，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳去職。

誰是張志勇的同盟和朋友？肯定不是李寧本人。知情者稱，兩人只是正常的工作關(guān)系，在私生活方面幾無交集──而李寧本人一向以廣游廣闊著稱。張與其它高管的關(guān)系也頗為微妙。前COO郭建新也是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，一度亦是張志勇的密友。郭做供應(yīng)鏈出身，成本控制和執(zhí)行力極強(qiáng)，下屬稱他是那種“報(bào)銷時連一張打車票都會窮究到底”的人。

2005年前后，張郭二人關(guān)系達(dá)到了甜蜜的頂點(diǎn)，郭也一路高升至核心權(quán)力層，成為張的左膀右臂。張甚至為郭的婚姻大事牽線搭橋，兩人購房亦買在同一小區(qū)。但之后兩人關(guān)系開始疏遠(yuǎn)，張志勇對郭削權(quán)的做法是引進(jìn)多名副總裁，增設(shè)CPO、CMO等職位，郭的地位一落千丈?！皬埖奈恢脹Q定了他永遠(yuǎn)想的是首先如何保住自己。”一位員工失望的說。

可能最忠實(shí)執(zhí)行張志勇想法的部門，就是人力資源部了。其總經(jīng)理戴倩早期是李寧公司的前臺，之路一路晉升。在李寧內(nèi)部，人力資源部聲名狼藉，有“東廠”之稱。它主宰著內(nèi)部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉升，包括工作總結(jié)、工作量，加班記錄等諸多信息，戴則是希望躍龍門者通向更高權(quán)力的一道重要關(guān)卡。

“其他公司人力資源部就像是一個服務(wù)部門，但在李寧，HR就是政治的一部分，比如提升或者干掉某人?！币幻麅?nèi)部員工說。熟悉戴的人這樣評價她:習(xí)慣用二三十秒鐘迅速判斷一個人的行為與能力，這種定見一旦形成就很難改變；職位升降取決于與戴關(guān)系之近疏，實(shí)際業(yè)績僅是一方面。在權(quán)力游戲中，戴可能是僅次于張志勇的裁決者。戴的權(quán)力有多大？并非業(yè)務(wù)人員的她一手操控了2010年李寧全國銷售系統(tǒng)各業(yè)務(wù)大區(qū)高層調(diào)整。不過，該計(jì)劃慘敗而終。

張志勇并非對這類管理內(nèi)耗之流弊一無所知，他曾經(jīng)希望以外部公司項(xiàng)目制的做法帶給公司新氣象。不過，多數(shù)時候這些項(xiàng)目都是虎頭蛇尾。例如，他曾經(jīng)重金聘請羅蘭·貝格做過垂直店效增長的項(xiàng)目，這項(xiàng)內(nèi)部編號為PPT的項(xiàng)目一度曾是張志勇最關(guān)心的內(nèi)容。但多數(shù)時候，這類項(xiàng)目均止步于系統(tǒng)性問題無法解決，簡單的頭痛醫(yī)頭收效不大。

張志勇曾意識到這類問題。2008年初，在張志勇的力推之下，李寧引入全球頂級設(shè)計(jì)公司Ziba公司進(jìn)行全方位的消費(fèi)者定性研究，力求解決如何將諸如激情的概念通用設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為顏色、線條等實(shí)際問題。Ziba項(xiàng)目的結(jié)論是建議李寧成為New Born(新生代)品牌。但對于這些研究結(jié)論，奇怪的是，張并沒有在內(nèi)部進(jìn)行宣講，即使高層亦所知無幾。最終的結(jié)晶據(jù)稱是一套被列為公司頂級絕密的圖片庫。任何人必須經(jīng)過張志勇本人的特別審批才有資格當(dāng)場查看照片影印版，既不能拷貝也不允許帶走。時至今日，這套重金購得的研究資料仍被束之高閣。

是什么最終導(dǎo)致了上述種種問題？或許是張志勇最大的性格缺陷：軟弱。一位業(yè)內(nèi)資深人士比較了阿迪達(dá)斯、安踏和李寧這三家公司的區(qū)別：阿迪達(dá)斯是典型的國際公司，人際關(guān)系冷漠，但條塊管理界限清晰，權(quán)責(zé)目標(biāo)清楚；安踏雖然也有用人不當(dāng)?shù)确N種內(nèi)部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執(zhí)行力；李寧卻是“四不像”。如果張志勇要求做到10分，下面人只會完成5分，卻沒有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責(zé)任，而是各部門權(quán)責(zé)不清，互相推諉。張志勇呢？常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統(tǒng)的矛盾。

去向何處

李寧驚夢-最終還是要回到業(yè)務(wù)層面上來。

張志勇面臨的是一個越來越失控的爛攤子。

在李寧內(nèi)部，對張志勇最大的詬病在于對李寧品牌定位以及核心運(yùn)動項(xiàng)目的戰(zhàn)略搖擺。從2003年以來，李寧一直在運(yùn)動與時尚之間搖擺不定。而跟隨者的做法卻迥然不同。安踏定位于綜合運(yùn)動裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動，匹克定位于專業(yè)籃球裝備，Kappa憑借運(yùn)動時尚而迅速崛起。此外，耐克與阿迪達(dá)斯已經(jīng)準(zhǔn)備推出中檔價格產(chǎn)品，李寧面臨的形勢并不樂觀。

去年品牌重塑的最有價值部分，是試圖終結(jié)運(yùn)動與時尚之爭。公司宣布，李寧品牌將回歸運(yùn)動員精神，意即做專業(yè)運(yùn)動品牌。而像女子運(yùn)動系列、樂途等則承接著在時尚領(lǐng)域發(fā)力的重任。但一位資深的業(yè)界咨詢?nèi)耸扛嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，李寧很可惜地失去了與“中國”緊密聯(lián)系的機(jī)會。先是北京奧運(yùn)會官方贊助商身份被阿迪達(dá)斯奪去，而后，是安踏而非李寧，在2009年與中國奧委會簽下了長達(dá)4年的贊助合同：到2012年之前，向參加大型國際賽事的中國國家代表隊(duì)提供領(lǐng)獎服──而在過去，只有李寧的衣服上才有資格繡上國旗的圖案。

李寧面臨兩難選擇。一方面，它不可能像耐克那樣財(cái)大氣粗地去包攬一大批運(yùn)動資源，培育一個龐大的運(yùn)動資源金字塔。另一方面，李寧自我鋪設(shè)的綜合品類定位以及多品牌的大格局也束縛了在某一特定項(xiàng)目上的長久持續(xù)投資。李寧曾一度選擇籃球，亦是第一個簽下NBA球員的中國體育用品商。但是，“張志勇低估了尾隨者的決心，他原本以為簽下幾個NBA球星就足以確保李寧在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。但他想錯了。以匹克、安踏為代表的晉江品牌迅速搶占了更多NBA球星資源?！币幻?fù)責(zé)運(yùn)動營銷的李寧前員工說。

李寧公司也的確缺少一些運(yùn)氣。足球曾是李寧資源投入最大的細(xì)分運(yùn)動項(xiàng)目，2004年推出火爆一時的鐵系列專業(yè)裝備。2005年時，李寧曾有意向簽約數(shù)家國際頂級足球俱樂部。但最終由于財(cái)務(wù)原因告吹。而在特步2010年7月簽約伯明翰之前的數(shù)年前，李寧就與之有過接洽。到2006年，李寧一度曾簽約多達(dá)18個明星球員。但不幸的是隨著國內(nèi)聯(lián)賽萎靡不振，李寧的足球戰(zhàn)略最終歸于失敗。

另一個鮮為人知的嘗試則是2010年日韓足球世界杯期間，張志勇曾計(jì)劃簽約2到3名世界頂級球星，但在最后關(guān)頭，出手謹(jǐn)慎的他還是放棄了。張志勇為李寧定下的贊助基本原則是“匹配公司能力的運(yùn)動營銷”，簡而言之是講究性價比。在旁觀者看來，張志勇的痛苦之處在于“僅依托中國市場簽約世界性的資源做局部的營銷，投入產(chǎn)出比不值得”。

但有時候，張的出手也頗為大膽。2009年夏天，姚明接受了職業(yè)生涯最嚴(yán)重的手術(shù)，不得不在整個2009-2010賽季都用來康復(fù)。李寧公司曾秘密接洽姚明，甚至希望仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明。這一瘋狂的想法曾被李寧內(nèi)部負(fù)責(zé)運(yùn)動營銷的員工嗤之以鼻：“這在內(nèi)部成了一個笑話，成熟的品牌肯定不會在一個已無太多職業(yè)前景的運(yùn)動員身上押下全部的賭注?！毖韵轮?，張志勇其實(shí)有些外行。

在過去幾年，張志勇多次下注失誤。2008年李寧公司曾經(jīng)有機(jī)會簽約賈森?基德(Jason Kidd)。但在巴朗?戴維斯（Baron Davis）與基德之間做抉擇時，張選擇了前者。這是典型的張志勇式的思維——永遠(yuǎn)下注風(fēng)險最小的。

事實(shí)上呢？多數(shù)人都會賭戴維斯，戴維斯當(dāng)時已創(chuàng)造了黑八奇跡（率領(lǐng)勇士隊(duì)以西部排名第8的成績在季后賽首輪淘汰當(dāng)時排名第1的小牛隊(duì)），正處于職業(yè)巔峰期，是NBA公認(rèn)的一線球星；而基德一身傷病，運(yùn)動生命垂垂老矣。此后，張志勇又錯過了另一個基德：史蒂夫-納什(Steve Nash) 。

做出種種錯誤判斷的根本原因在于，張志勇對運(yùn)動的精髓缺乏理解。李寧公司雖贊助跑步，卻并沒有抓住跑步的核心，錯誤地押寶在馬拉松等長跑項(xiàng)目上，而不是百米短跑項(xiàng)目。李寧一度在跑步類產(chǎn)品大放異彩，例如超輕跑鞋訂貨量一度高達(dá)數(shù)十萬雙，但錯誤的下注使得此后的跑步鞋戰(zhàn)略便陷入了停滯。

關(guān)于張志勇本人缺乏運(yùn)動理解力的版本很多。在批評者看來，張不少創(chuàng)新產(chǎn)品的奇思妙想頗為荒唐。其中之一即是他下令研發(fā)人員研發(fā)用于倫敦奧運(yùn)會的熒光網(wǎng)球拍，甚至親自推進(jìn)，要求產(chǎn)品部門拿出樣品。張的另一個頗具想象力的想法是研發(fā)微縮版的羽毛球拍和羽毛球，希望這些產(chǎn)品能夠在酒吧夜店銷售，供年輕人玩樂消遣。但這些想法在專業(yè)產(chǎn)品部門看來則是一場災(zāi)難——這些旁門左道的產(chǎn)品既無助于提升運(yùn)動員成績，亦根本缺乏市場賣點(diǎn)。

這的確不是財(cái)務(wù)經(jīng)理出身的張志勇的強(qiáng)項(xiàng)。他可能更擅長投資和資本運(yùn)作。一個鮮為人知的秘密是2010年，張志勇曾計(jì)劃將紅雙喜分拆上市，亦曾會見了相關(guān)的戰(zhàn)略投資者，但因種種原因又?jǐn)R置。他本人亦投資了凡客等數(shù)家電商公司。

在業(yè)績降至冰點(diǎn)的當(dāng)下，你無法猜測張是否會對既有的失控局面感到失落。一位向張志勇親自辭職的高層曾經(jīng)這樣描述當(dāng)下的張志勇：“表面上看他沒有任何變化，但從眼光中你能感覺到他似乎有些不自信了。”

念舊的李寧本人會就此割舍已主掌公司長達(dá)10年的張志勇嗎？早在2007年，公司內(nèi)部就傳言稱張可能會被換掉。當(dāng)年，張志勇曾在一次超過200人的中高層會議上，坦稱李寧找他“談過一些職業(yè)規(guī)劃方面的事情以及對未來發(fā)展如何看”，他隱晦地說，肩膀太重了，可能承擔(dān)不起李寧賦予的歷史使命，可是這種情況下李寧還是鼓勵他繼續(xù)做下去。

或許正如備受質(zhì)疑的鮑爾默依然是微軟CEO一樣，李寧公司可能也難以找到比張志勇更好的接任者。去年末的公司年會上，一個名為《打擂臺》的小品以熱諷冷嘲的方式展現(xiàn)了李寧的各種怪現(xiàn)狀。小品里，有假扮李小龍的演員和外國人打斗，暗示李寧國際化的征途與搏殺。之后的表演則表現(xiàn)了銷售與市場部門的沖突與內(nèi)訌。盡管臺詞此前已修改了很多遍，但演出時觀者依然能感覺到此中的辛辣。

彼時張志勇亦坐在臺下。黑暗中，沒人注意到他的表情。

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